1. Adım: Yönetimde Değişim

Değişim ancak şirket liderleri, değişikliklerin gerekli olduğuna karar verdiğinde başlayabilir. Çoğu CEO veya şirket başkanı güçten kolayca vazgeçmediğinden, yönetim değişikliği motivasyonu genellikle Yönetim Kurulu’ndan gelmelidir. Görevdeki yöneticiler, bir şirketin işleyişini yoluna koymak için değişiklikleri uygulamaya istekli olsalar bile, çoğu zaman bunu yapmak için güvenilirlik veya tarafsızlıktan yoksundurlar, çünkü ilk etapta sorunlara neden oldukları veya katkıda bulundukları düşünülür. Bu aşamada üst düzey yöneticileri ayıklamak veya değiştirmek için adımlar atılır. Bu, CEO, CFO veya zayıf yönetim kurulu üyelerini içerebilir.

2. Adım: Durum Analizi:

Bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin, herhangi bir değişiklik yapmadan önce, işletmenin hayatta kalma şansını, uygun stratejileri belirlemesi ve bir ön eylem planı geliştirmesi gerekmektedir.

Sürecin ilk günleri, gerçekleri bulmak, şirketin sorunlarını ve sorunların ciddiyetini teşhis etmek için harcanmaktadır. Şirket yakın bir başarısızlık tehlikesi altında mı? Önemli kayıpları var mı, kayıplar mevcutsa da şirketin hayatta kalması mümkün mü? Yoksa sadece düşüşte olan bir iş konumunda mı? Uygulanabilirlik için ilk üç gereklilik analiz edilir: bir veya daha fazla uygulanabilir iş planı, yeterli finansman ve yeterli organizasyonel kaynaklar. Rekabetçi konum, mühendislik ve Ar-Ge, finans, pazarlama, operasyonlar, organizasyon yapısı ve personel alanlarındaki yeterliliği ayrıntılı bir şekilde değerlendirilir.

Tüm bunlarla birlikte, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli çeşitli paydaşlar ile de yakından ilgilenmelidir. İlk ve çoğu zaman sesi en çok çıkan grup, şirketin mali durumu hakkında karanlıkta kalmış olabilecek öfkeli alacaklılar olabilmektedir. Çalışanların kafası karışmış, korkmuş durumda olabilir ve kendi iş güvenlikleri için endişeleniyor olabilirler. Müşteriler, satıcılar ve tedarikçiler şirketin geleceği konusunda temkinli yaklaşıyor olabilir. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, tüm bu kitlelere karşı açık ve dürüst olmalıdır, bu kitlelerle yakından ilgilenmelidir.

Ana sorunlar belirlendikten sonra profesyonel, belirli hedefler ve ayrıntılı işlevsel eylemler içeren stratejik bir plan geliştirir. Uzman daha sonra bu plan için yönetim kurulu, yönetim ekibi ve çalışanlar da dahil olmak üzere şirketteki tüm önemli tarafları ikna etmelidir. Planı şirket dışındaki kilit taraflara (bankacılar, büyük kreditörler ve satıcılar) sunmak, işletmenin zorluklarının üstesinden gelebileceğine dair güveni yeniden sağlamalıdır.

3. Adım: Acil Aksiyon Planının Uygulanması:

Şirketin durumu kritik olduğunda, plan basit ama serttir. Kanamayı durdurmak ve organizasyonun hayatta kalmasını sağlamak için acil operasyon yapılmalıdır. Bu durumda duygusal anlar yaşanabilmektedir. Çalışanlar işten çıkarılır ve tüm departmanlar ortadan kaldırılabilir. Durumu objektif olarak değerlendiren deneyimli bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, bu kesintileri hızla yapar.

Nakit işin en önemli kısmıdır. Mevcut durum için gerekli bir işletme nakit akışı, mümkün olduğunca hızlı oluşturulmalıdır. Ayrıca, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma stratejilerini uygulamak için yeterli miktarda nakit kaynak sağlanmalıdır. Çoğu zaman, kâr getirmeyen bölümler veya faaliyet kolları, nakit ihtiyacı için satılır. Sıklıkla, profesyonel, bu işletmeleri piyasaya sürmeden önce bazı hızlı düzeltici operasyonlar uygulayacaktır. Belirli bir zaman çerçevesinde alıcı adaylarının ilgisini çekmeyen faaliyet kolları tasfiye edilebilir.

Yapılandırma planı, tipik olarak, ödenmemiş borç yükümlülüklerini yeniden yapılandırmak, işletme sermayesi yönetimini iyileştirmek, işletme giderlerini azaltmak, bütçeleme uygulamalarını iyileştirmek, ürün yelpazesini ve müşteri karışımı fiyatlandırmasını düzeltmek, ürün gruplarını azaltmak ve yüksek potansiyelli ürünleri hızlandırmak için diğer finansal, pazarlama ve operasyonel eylemleri içerir.

Tipik bir yeniden yapılandırmada şirket artık nakit kaybetmeyen daha küçük bir organizasyon olarak ameliyat masasından çıkıyor olacaktır.

4. Adım: Faaliyetlerin Yeniden Yapılandırması:

Acil müdahaleler yapıldığında, aksayan bölümler satıldığında ve yönetimsel giderler azaldığında, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma çabaları kalan ticari operasyonları etkin ve verimli hale getirmeye yönelik olacaktır. Şirket, kârlılığını, varlıklarını ve öz sermaye getirisini artırmak için yeniden yapılandırılmalıdır.

Birçok yönden, bu aşama en zor olanıdır. Kayıpları ortadan kaldırmak önemli ve hayati bir konu olsa da firmanın sermayesinde kabul edilebilir bir getiri elde etmek tamamen başka bir uzmanlık konusudur.

Şirketin ana işinin karlılığı oldukça önemlidir. Ana faaliyet kolu onarılamaz şekilde ise şirketin mevcut faaliyetleini uzun vadede devam ettirebilmesi mümkün olmayacaktır. Fakat faaliyetler şirkete uzun vadede hayatta kalma imkanı sağlıyorsa şirket, sürdürülebilir kârlılığa ve mevcut tesislerin sorunsuz çalışmasına odaklanmalıdır.

Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma sırasında ürün gamı değişmiş olabilir ve bu da şirketin ürünlere yeniden konumlandırma yapmasını gerektirebilir. Zaman içinde temel ürünler, rekabetçi kalabilmek için ihmal edilmiş olabilir. Yeni ve daha kompakt şirkette bazı tesisler kapatılabilir; şirket, belirli pazarlardan çekilebilir veya ürünlerini farklı pazarlara sunmayı hedefleyebilir.

Şirket yeniden yapılandırıldıkça “insan faktörü” daha önemli hale gelmektedir. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma çabasını güçlendiren ödül ve performans sistemleri, insanların “kâr” ve “yatırım getirisi” hakkında düşünmesini sağlar. İşin yeni şeklini gelenek değil, hayatta kalma belirler.

5. Adım: Normale Dönüş:

Finansal ve operasyonel yeniden yapıladırmanın son adımında, bir şirket yavaş yavaş kârlılığa geri döner. Daha önceki adımlarda sorunları düzeltmeye odaklanılırken, son aşamada kârlılığın ve öz sermaye getirisinin arttırılmasına, istikrarlı hale getirilmesine ve katma değeri artırmaya odaklanılır. Örneğin, şirket, iş ve müşteri tabanını genişletmek ve pazar payını artırmak için yeni pazarlama programları başlatabilir. Portföyüne yeni ürünler ekleyerek ve müşteri hizmetlerini geliştirerek satışlarını artırabilir. Diğer dünya çapındaki kuruluşlarla stratejik ortaklıklar kurgulayabilir. Odak noktası, nakit akışına ilişkin endişelerden, oluşturulan güçlü bilançonun korunmasına, stratejik muhasebe ve kontrol sistemlerinin uygulanmasına doğru kaymaktadır.

Bu son adım, psikolojik bir değişimi de beraberinde gerektirmektedir. Gerekli motivasyonu ve momentumu yeniden inşa etmek, yatırım getirisini yeniden inşa etmek kadar önemlidir. Bu, şirket kültürünün yeniden doğuşu ve şirketin geleceğini planlarken olumsuz tutumlardan uzak durulması gerektiği anlamına gelmektedir.

6. Adım: Başarı veya Başarısızlığın Değerlendirilmesi:

Tabii ki, tüm finansal ve operasyonel yeniden yapılandırmalar bahsedildiği şekilde başarılı olamamaktadır. Bir şirketin kayıplarına hızlıca son verebilir, ancak bu kabul edilebilir bir yatırım getirisi elde edeceği anlamına gelmemektedir. Böyle bir durumda yönetim, işi başka bir şirkete satmaya karar verebilir ve mevcut yönetim ekibi, yatırımcıya kabul edilebilir bir getiri sağlayabilir. Böyle bir sonuç başarısızlık sayılmamalıdır. Şirket, farklı mülkiyetler altında iyi bir şekilde gelişebilir ve yeni başarılar elde edebilir. Burada, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, olası yatırımcıları belirlemede, bilgi açıklama sürecini yönetmede ve mevcut finansal hak iddia edenlere dağıtım için mevcut sermayeyi en üst düzeye çıkaran bir fiyata işletmenin başarılı bir şekilde satılmasının müzakere edilmesinde kilit bir rol oynayabilir.

İronik olarak, bazı şirketler daha önceki adımlarda önemli başarılar elde ettikleri için 5. aşamaya ulaşamamaktadırlar. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma o kadar başarılı olur ki şirket bir devralma teklifinin hedefi haline gelir. Yine, bu durum bir başarısızlık olarak görülmemelidir.

Finansal ve Operasyonel Yeniden Yapılandırmanın Faydaları

Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonellerimiz yeni ve objektif bir perspektifle şirketinize dahil olur.

Dünya ekonomik sisteminde yaşanan değişim ortamında rekabet, hız ve değişime adapte olmak günümüzün temel kavramları haline geldi. Ekonomik krizlerin, döngüsel hareketlerin sert yaşandığı ve yeni normal halini aldığı günümüz dünyasında, şirketlerin devamlı yenilenme ihtiyacı önemli bir husus olarak önümüze çıkıyor. En profesyonel yönetim takımlarının dahi yaşanan krizlerde ve makro ekonomik döngülerde, yenilenmeye ihtiyacının baş gösterdiği durumlarda, paralize olmaları, karar alma süreçlerinde ve kendi yönetim yeterliliklerinde tereddütlere düşmeleri, çokça karşılaşılan bir durumdur.

Böyle zamanlarda şirketler, daha farklı ve daha önce denenmemiş yönetim kabiliyetlerine ihtiyaç duyarlar. Finans, hukuk, muhasebe, satış, pazarlama, üretim gibi tüm fonksiyonların gözden geçirilmesi ve yenilenmesi gerekir. Kendini yenileyemeyen şirketler zamanla nasıl olduğunu dahi anlamadan küçülerek ortadan kalkmaktadır. Krizler güçlü ile zayıfın, adapte olabilenle olamayanın birbirinden ayrıldığı, şirketlerin yeniden doğduğu veya öldüğü, çok sağlam görünen şirketlerin çöktüğü ve yerlerini küçük ve zayıf gördükleri ve fakat gerçekte daha dinamik ve yenilikçi olan rakiplerine bıraktıkları zamanlardır.

Profesyonellerimiz, şirket çalışanları tarafından tespit edilemeyebilecek problemlerin belirlenmesi ve yeni çözümlerin üretilmesi konusunda son derece yetkindir. Kimi zaman popüler bir hamle olarak görülmeyecek olsa dahi, TMA Turkiye I TMA Turkiye I FOYDER profesyonellerimiz doğru karar verme mekanizmasını aksatabilecek herhangi bir yükümlülük altında bulunmadan şirketinizin sağlığı için en doğru ve gerekli kararın alınmasını bağımsız bir bakış açısı ile sağlamaktadır. Bu yönüyle yapılandırma uzmanı, şirkette göreve başladığında objektiftir ve yerleşmiş mekanizma ve güç odaklarına yeni olduğu için kanıksanmış konulara başka bir gözle bakar.

Belirli bir sektördeki tecrübe, şirket iflasın eşiğine geldiğinde veya yüksek miktarda ciro kaybı yaşandığında kriz yönetimindeki tecrübe kadar önemli değildir. Bu profesyoneller, kriz anında, acilde çalışan bir doktor gibi, alınması gereken kritik kararların alınmasında uzmanlaşmışlardır.

Yeniden yapılandırma profesyoneli kriz anlarında sabrı tükenmiş borç verenlere, endişeye kapılmış şirket çalışanlarına, temkinli müşterilere ve gergin yönetim kurulu üyelerine karşı sakinliğinden taviz vermeden profesyonel bir biçimde süreci yönetebilmelidir.

Borçlarını ödeme konusunda güçlük çeken şirketler

Ekonomik ve finansal buhranın yaşandığı dönemler profesyonel yönetim takımları için bir mücadeledir. Bu tip dönemlerde üstün yönetimsel yeteneklere ihtiyaç duyulur. Bu dönemler yeni hukuki, muhasebesel ve finansal görünümler yaratmaktadır.

Operasyonlarını geliştirmekte güçlük çeken işletmelerin bu devinimden çıkışlarında, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma uzmanlığı önemli rol oynamaktadır. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonellerimiz böyle durumlarda gerekli uygulamaların başarıyla gerçekleştirilmesi konusunda lokomotif görevi üstlenmektedirler.

Finansal ve Operasyonel Yeniden Yapılandırma Ne Zaman Gereklidir ?

Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonellerinin şirketlere destek olabileceği birçok farklı durum vardır:

Şirketin problemleri olduğunu fark eden hissedarlar ve üst düzey yöneticiler, eğer daha erken yeniden yapılandırma uzmanlarını problemin çözümüne dahil edebilirlerse, şirketin toparlanma ve ayağa kalkma şansı daha yükselir. Esasen her şeyde olduğu gibi “erken teşhis” ve “erken müdahale” kritiktir. Erken teşhis toparlanma süresini de ciddi ölçüde kısalttığı gibi şirketin faaliyetlerine devam etme şansını artırmaktadır.

Bazı şirketler ekonomik durumlarını toparlayabilmek için küçülmeye gitmeyi tercih etmiştir fakat küçülmeyi tercih etmenin kendi içinde olumsuz sonuçları bulunmaktadır. Bu gibi durumlar, yönetim kadrolarındaki kişilere olan güveni ve şirkete olan bağlılığı azaltmaktadır. Bununla birlikte volatil piyasa koşulları büyüme odaklı CEO’ları tasarruf dönemlerinde aksayan ve duraksayan bir yöneticiye çevirebilmektedir.

Özellikle finansal alacakların yapılandırma süreçlerinin takibinde finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma yönetimine olan ihtiyacı artmaktadır. Borçlu şirketlerin belirlenen plan çerçevesinde faaliyetlerinin devam ettirip ettirmediğinin takibi önemli bir konudur. Bu durumda ilgili şirketin Türk Ticaret Kanunu’nda yer verilen sorumluluklar da dikkate alınarak bir şekilde takibinin sağlanmasında profesyoneller önemli katkılar sunabilmektedir.

Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli; şirket içindeki bir yönetici veya harici bir danışman gibi sürece dahil olabilir hatta gerekli kararların hızlı bir şekilde alınması ve uygulanması için belli bir süreliğine şirketin CEO’sunun yerini alabilir. Alternatif olarak uzman, şirketin yönetim kurulunda bir danışman olarak görev alabilir.

Yönetimde Zaafiyet: Şirketin yönetim kurulu başkanı veya kurucusu, genellikle yönetim otoritesini bir başkasına delege etmek konusunda istekli olmazlar. Böylelikle bu kişilerin onayı olmadan şirket nezdinde herhangi bir karar alınmamaktadır. Bu durum, yönetim kadrosunun karar alma ve uygulama konusunda deneyim sahibi olamamasına sebep olmaktadır. Durum böyleyken yönetim kurulu başkanı veya kurucusu herhangi bir sebeple karar alamadığında tüm şirket karar alma ve uygulama deneyimsizliğinden tehlikeye girmektedir.

Gereğinden Fazla İş Alanına (sektöre) Girmek: Riski azaltmak için yapılan çeşitlendirme gereğinden fazla yapıldığında bu durum şirketi yönetimsel, finansal konularda zora sokmakta ve şirketin rekabet gücünü azaltmaktadır.

Zayıf Finansal Yönetim: Yüksek borç, sınırlayıcı sözleşme hükümleri ve yetersiz sermayeye sahip bir şirket, operasyonlarını sıfır hata ile yürütmek durumundadır. Daha iyi işletme sermayesi politikalarının ve geliştirilmiş kapasite kullanım kararlarının sürece dahil edilmesi bu gibi durumlarda elzemdir.

Kreditörler ile Zayıf Bilgi Alış Verişi ve Şeffalığın Azalması: Güçlü olmayan finansal durum, şirketin finansal kuruluşlar ile iyi ilişkiler kurmasının önüne geçer. Finansal kuruluşlar bu tarz şirketlere karşı zayıf finansal performanslarını gizlemeye yönelik oluşacak risk durumundan ötürü temkinli yaklaşmaktadırlar. Finansal kuruluşlar ile olan bu tarz ilişkiler, şirketin finansal yapısını daha da kötü etkilemekte ve operasyonlarını aşağı çekmektedir.

Şirket İçi Kontrol Mekanizmalarının Zayıf veya Hiç Olmaması: Yetersiz raporlama, güvenilirlik, sorumluluk mekanizması olmadan operasyonlarını sürdüren şirketlerde yönetim yetersiz, eksik, zamansız veya doğru olmayan bilgiler üzerinden yanlış kararlar alabilmektedir. Bu durumda, şirketin durumu daha da kötüye gidebilmektedir.

Pazar Koşullarına Cevap Vermekte Geri Kalmak: Ürün ve pazaryerindeki değişiklikler satışların azalmasına ve pazar payının düşmesine neden olabilir. Bazı şirketler için teknolojiden yoksunluk pazarda geri kalmanın başlıca sebebi olabilir. Bazı şirketler için ise problem satış kanalları ve pazarlama stratejilerinden kaynaklanabilmektedir. Bu durumu genellikle pazaryerinin gerekliliklerine ayak uyduramamış veya ürün dağıtımını efektif bir şekilde gerçekleştiremeyen şirketler yaşamaktadır.

Çok Hızlı Büyüme: Hızla büyüyen şirketler için geçerlidir. 100 milyon TL satışı başarıyla gerçekleştirmiş bir şirket 200 milyon TL satış tutarlarında, büyümeyi yönetememesinden ötürü hüsran yaşanabilmektedir. Satışları artırmaya odaklanarak hızlı büyüme elde eden şirketler, genellikle bu büyümenin bilanço üzerindeki etkilerini ve bunu finanse etmenin nakit gereksinimlerini gözden kaçırıyor. Büyüme, Ar-Ge, kapasite ve işletme sermayesine yapılan önemli yatırımlar dahil olmak üzere genellikle çok yüksek sermaye yatırımı gereksinimleri taşır. Bu artan finansman ihtiyaçlarını karşılamak için yönetimin çok az hata payıyla veya hiç hata payı olmadan çalışması gerekmektedir.

Buna ek olarak, büyüme hem yönetimin hem de çalışanların yeteneklerini ve etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilir. Çalışanlar yeni seviyede eskiden olduğu gibi başarılı bir şekilde çalışamayabilir. Örneğin, 5 fabrikası olan bir şirketin mühendislik operasyonlarının yönetimi, belki bir veya iki fabrika ile benzer bir işi yönetmekten çok farklıdır. Aynı zorluk, pazarlama, satış, operasyonlar ve üretimde kilit pozisyonlar için de geçerlidir. Bir şirket yönetme yeteneğinin ötesinde büyürse bu gibi olumsuzluklarla karşılaşması işten bile değildir.

Riskli Müşteri Tabanı: Satışlarının büyük bir kısmının birkaç büyük müşteriye dayalı olduğu işletmeler riskli müşteri tabanına sahiptir. Büyük perakende zincirlerine satış yapan bir üreticinin, satışlarının yüzde 80’ini temsil eden iki müşterisi olduğu durumda, şirket, müşterisinin mali durumuna veya yeni müşterinin tedarikçisini değiştirme olasılığına karşı açık bir şekilde savunmasızdır. Bu kilit müşterilerden sadece birinin kaybı, yüzlerce kişinin işini kaybetmesine ve işletmeyi iflasa sürükleyebilmektedir.

Ailevi Meselelerin İşe Yansıması: Ailevi meseleler, şirket ile ilgili alınacak kararlarda duygusal nedenlerin profesyonelliğin önüne geçmesine neden olabilmektedir. Kardeşler arasındaki rekabet bugüne kadar birçok özel şirketi zor durumda bırakmıştır. Kurucu emekli olduktan veya öldükten sonra hangi varisin işi yürütmesi gerektiğine karar vermek, bir işletmenin karşılaşabileceği en güç durumlardan biri olabilmektedir. Ek olarak boşanma durumları şirketin yapısını bozabilmektedir. Bunların haricinde akrabalara yapılan iltimas, aile çevresinin bir parçası olmayan fakat yetenekli yöneticileri kaybetmeye neden olabilmektedir.

İyi Bir İş Planından Yoksunluk: 15 ya da 20 yıllık deneyime sahip yönetim genellikle büyüyen bir şirketi sezgileriyle yönetir. Bu gibi durumlarda iş planları, alınan stratejiler bir gecede değişebilmektedir. Planlar bireysel yorumlara göre yürütüldüğünden dolayı bazı durumlarda çalışanlara yetersiz bir şekilde iletilmektedir.

Doğru Finansal ve Operasyonel Yeniden Yapılandırma Profesyonelinin Seçimi

Borçlarını ödeme konusunda güçlük çeken ve iflasın eşiğine gelmiş bir şirket için doğru finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli seçiminden daha önemli bir konu yoktur. Bu durumun getirebileceği tüm psikolojik etmenlere ve oluşabilecek dikkat dağıtıcı etkenlere rağmen alınması gereken aksiyonları saptayabilecek ve çözüm önerileri sunabilecek bir profesyonelin sürece dahil edilmesi bir gerekliliktir.

Şirkete finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli dahil edilip edilmemesi durumu düşünülürken birçok konu göz önünde bulundurulmalıdır.

• -Ne kadar bir süre boyunca finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli sürece dahil olmalı?

• -Şirket finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin ücretini ödeyebilir durumda mı?

• -Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli tarafından başka uzmanlar da dahil edilecek mi?

• -Mevcut yönetim kadrosu, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneliyle birlikte çalışma konusunda gönüllü mü?

• -Süreçte tam olarak ne beklenmektedir?

• -Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma sürecinde şirketin hayatta kalma şansı nedir?

Önemli Faktörler ve Değerlendirmeler

Arkaplan: Deneyim en önemli itimattır. Bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin ilgili alanda başarılı bir deneyimi yoksa, diğer yetkinlikler aynı oranda önem arz etmemektedir. Bir uzman başarılı projelere ve memnun müşteri portföyüne mutlaka sahip olmalıdır.

Etik Değerler ve Profesyonellik: TMA Turkiye I FOYDER üyeliği, bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin profesyonellik, deneyim ve dürüstlük derecesinin kanıtıdır. TMA Turkiye I FOYDER Etik Kuralları  tüm üyeler tarafından imzalanmıştır. Üeylerimiz Etik Kurallar’a bağlıdır ve bir ihlal yapıldığında Etik Kurulu‘a çıkarılabilmektedir. Kişinin kuralları ihlal ettiği tespit edilirse, Kurul, profesyonelin üyelikten çıkarılması da dahil olmak üzere yaptırımlar uygulayabilir.

İtibar: Hiçbir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, kreditörlerin güvenini hızla kazanmadan ve yeni kredi kaynaklarına erişmeden başarıya ulaştığını düşünmez. Bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelini sürece dahil etmeyi düşünen bir şirket, adayın önde gelen bankacılar, avukatlar, muhasebeciler, finansal danışmanlar ve ticari alacaklılar nezdindeki itibarını göz önünde bulundurmalıdır.

Yönetimsel Kabiliyetler: Yeni stratejilerin baş mimarı ve uygulayıcısı olarak, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, bir organizasyon lideri olmalıdır. Girişimci içgüdüleri olan, deneyime ve müzakere becerilerine sahip bir aksiyon insanı olmalıdır.

Ücretlendirme Yapısı: Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin ücretlendirme yapısı açık ve adil olmalıdır. Bir şirket, bir dizi sorunu bir başkasıyla takas etmekten kaçınmak için böyle bir hizmeti karşılayabileceğinden emin olmalıdır. Şirket, önerilen sözleşmenin bir teşvik veya performans düzenlemesi içerip içermediğine bakmalıdır.